Time-to-Fill ist eine Vanity Metric

Es gibt zwei Arten, eine Führungsposition zu besetzen: schnell — und richtig. Die beliebteste Kennzahl im Recruiting misst nur die erste.

Time-to-Fill misst, wie schnell eine Stelle besetzt wird. Das klingt nach Effizienz, ist aber eine Vanity Metric: Sie fühlt sich gut an, sagt aber nichts über das aus, worauf es ankommt. Denn der Wert einer Führungsbesetzung zeigt sich nicht am Tag der Unterschrift, sondern 18 bis 24 Monate später.

Warum alle Time-to-Fill messen

Weil sie einfach ist. Time-to-Fill hat einen klaren Start und ein klares Ende, lässt sich in Tagen ausdrücken und in jedem Reporting nebeneinanderstellen. Sie erzeugt das befriedigende Gefühl von Fortschritt — die Kurve geht runter, der Prozess wird „besser“.

Nur: Sie misst die Bewegung, nicht das Ergebnis. Eine Kennzahl, die belohnt, wie schnell jemand unterschreibt, sagt nichts darüber, ob diese Person in zwei Jahren noch da ist und Wert geschaffen hat. Sie optimiert Tempo. Aber Tempo ist nicht das Problem.

Es kommt hinzu, dass die Kennzahl den falschen Anreiz stützt. Das Contingency-Modell — Bezahlung nur bei Abschluss — belohnt Dienstleister dafür, schnell abzuschließen, nicht richtig. Wer Time-to-Fill zur Leitgröße macht, verstärkt genau diesen Reflex: Der Prozess wird auf Geschwindigkeit getrimmt, obwohl es bei einer Führungsbesetzung auf das Gegenteil ankommt — auf Sorgfalt, die sich erst später auszahlt.

Was die Zahl verbirgt

Im Private-Equity-Kontext wird das teuer. 75 % der CEOs scheiden nach einem Change-of-Control aus, über die Hälfte davon im ersten bis zweiten Jahr — und 86 % dieser Wechsel gehen vom Eigentümer aus, nicht vom CEO (AlixPartners 2025). Das sind keine Besetzungen, die zu langsam waren. Das sind Besetzungen, die nicht getragen haben.

Eine schnell besetzte Fehlbesetzung ist teurer als eine sorgfältig besetzte Punktlandung. Die direkten Kosten der Nachbesetzung sind dabei das kleinere Übel. Teurer ist der Stillstand: ausgesetzte Initiativen, eine verunsicherte zweite Führungsebene, ein verschobener Exit-Korridor. Bei einer durchschnittlichen Haltedauer von rund sieben Jahren wiegt jeder verlorene Monat doppelt.

Was Sie stattdessen messen sollten

Die relevante Frage lautet nicht „Wie schnell haben wir besetzt?“, sondern „Trägt diese Person die These nach 24 Monaten?“. Drei Größen sind aussagekräftiger als jede Time-to-Fill:

Erstens: Passung zur Investment-These. Nicht, ob jemand die heutige Rolle ausfüllt, sondern ob er die Anforderungen der nächsten Phase erfüllt — Wachstum, Restrukturierung, Exit. Das lässt sich vor dem Signing prüfen, mit Assessment und Management Due Diligence, statt es im Jahr zwei zu erfahren.

Zweitens: Wirksamkeit in den ersten 100 Tagen. Ein definierter 100-Tage-Korridor mit klaren Deliverables zeigt früh, ob eine Führungskraft ins Umfeld findet — lange bevor die Jahreszahlen es tun.

Drittens: Verbleib und Wertbeitrag nach 18 bis 24 Monaten. Die einzige Kennzahl, die zählt, ist die, die sich erst spät zeigt. Wer darauf optimiert, trifft andere Entscheidungen als jemand, der auf Tage im Prozess schaut.

Der Ausdauer-Test

Ein Rennen wird nicht an der Startlinie gewonnen. Wer einen Ironman nach den ersten hundert Metern bewertet, misst das Falsche — die Frage ist, wer nach acht, zehn, zwölf Stunden noch liefert. Führung ist genauso. Der Wert entsteht in der Distanz, nicht im Sprint zur Unterschrift.

Deshalb ist Time-to-Fill nicht nur eine harmlose Nebenkennzahl. Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was leicht zu messen ist — und weg von dem, was zählt. Wer Führungsrisiko ernst nimmt, verschiebt den Fokus: vom Tempo der Besetzung zur Qualität der Entscheidung, und von der Unterschrift zur Wirksamkeit über den gesamten Deal-Lebenszyklus.